Главный секрет бизнес-процессов

Почти каждый день встречаюсь с собственниками компаний. Размеры разные. От 5 до 1000 сотрудников в штате. Понятно, что встречаюсь не просто так, а по вопросам оптимизации бизнес-процессов.

Так вот, многие пробовали настраивать их сами. И каждый жалуется на то, что получается стопка бумаги и саботаж сотрудников. А никак не масса свободного времени и увеличение эффективности, как это пророчат апологеты автоматизации бизнес-процессов.

Я заметил во всех случаях одну критическую ошибку.

Давайте я подведу вас к ней через рассуждения о вещах, как может показаться, не связанных с бизнесом и процессами.

Ученые, изучавшие природу светового излучения, долго ломали голову, свет — это частица или волна? Одни настаивали, что это частница. Другие уверяли, что свет имеет все признаки волны. В результате любопытных экспериментов, исследователи получили парадоксальные результаты. Если наблюдать только за результатом(!) падения световых лучей, то свет ведет себя как волна. Если же проводить наблюдения за поведением непосредственно света и того, как он ведет себя во время эксперимента, то свет начинает вести себя как частица! Жесть конечно и чудеса, но вот в такой вот реальности мы живем.

Я привожу тут пример со светом, потому что при моделировании и улучшением бизнес-процессов происходят примерно такие же чудеса.

Если смотреть на бизнес-процессы компании как на части целого (частицы) — менеджеры и их деятельность, продажи и маркетинг, производство и рекламации, логистика и администрирование и так далее, — то занимаясь улучшениями, мы начинаем смотреть узко на конкретную деятельность. Теряя из фокуса внимания зачем это деятельность вообще совершается. И что будет являться желаемым результатом этой деятельности. В таком аспекте архитектору процессов просто не на что опираться, кроме как сравнивать «До» и «После» и стремиться, чтобы «После» было больше, выше, прибыльнее, чем «До». Такой подход часто совершенно не оправдан, так как мы всегда производим улучшения в рамках нижних и верхних границ любых показателей бизнеса. И не зная этих границ, мы просто действуем в слепую.

Если смотреть на бизнес-процессы внутри компании как на два взаимосвязанных потока — Поток клиентов и Поток создания ценности (читай — производство), то вся эта движуха с улучшением процессов сводится к тому, что мы улучшаем управление потоками!

При таком взгляде на бизнес, у нас может поменяться даже структура компании. Мы назначаем должности с учетом функций, необходимых для управления конкретной частью потока. А не с учетом «дерева должностей», которую где-то видели. И документацию мы создаем только для того, чтобы облегчить ответственным сотрудникам управление своей частью потока. И KPI мы не из головы выдумываем, а снимая показатели с наших потоков. Система мотивации, системы контроля, регламенты и скрипты — все эти сложные штуки приобретают совершенно другой смысл, когда мы смотрим на свой бизнес как на потоки клиентов и создания ценности.

И, о чудо, вся эта машинерия начинает работать! Я говорю. Потому что знаю. У меня работает!

comments powered by HyperComments