Как мы умножили в 8 раз доход в грузоперевозках за 2 месяца

Те, кто в теме, знают, что грузоперевозки — ниша перегретая. Конкурентов много, предложения у всех одинаковые, качество услуг оставляет желать лучшего. Да и проблемы у всех схожие.

Ребята из компании «Оранж» сделали запрос: «Можно ли как-то решить проблему с менеджерами по продажам. Никак не хотят работать по новым клиентам. Звонки делают вяло. Закрывают на продажу еще хуже».

Аудит текущего состояния продаж

Первый шаг в оптимизации процессов продаж — выяснение текущего состояния. Это даёт возможность понять, есть ли в текущем процессе нераскрытый потенциал или он реализован полностью и придется менять всю модель бизнес-процесса.

Что удалось выяснить:

  • В отделе продаж 3 менеджера;
  • Процесс продаж последовательный неразделенный. То есть, каждый менеджер ведет «своего» клиента с момента первого звонка и до заключения договора.
  • Каждый менеджер делает не более 5 звонков в день новым клиентам;
  • Каждый менеджер заключает в среднем 1 договор в месяц на услуги компании;
  • Скриптов, Регламентов и любой другой «помогающей» документации нет;
  • Запись диалогов не ведется;
  • CRM начали настраивать, но весь потенциал пока не используется.

Выводы и выбор стратегии

На момент проведения аудита я оценивал потенциал роста в 2 раза. На практике получилось в аж 8 раз. Далее я расскажу, что мы делали и как.

Три ключевых показателя, которые нужно держать в голове, чтобы оценить «Как было» с тем «Как стало»:

Как было:

Звонков новым клиентам — ~300
Заявок на грузоперевозки — ~5
Договоров — ~3

Показатели указаны средние, за месяц.

Что мы делали

1. Смоделировали процесс продаж

Мы провели моделирование процесса продаж, по технологии обучающего курса «Точки роста с Максом Шишкиным». В результате у нас получилась гипотеза о разделении отдела продаж на три:

  • Колцентр по исходящим звонкам
  • Отдел обработки новых заявок
  • Отдел по работе с текущими клиентами

По всем трем отделам мы составили матрицу с ответами на вопросы:

  • Какой результат на каждом этапе процесса должен быть получен
  • Кто ответственный за получение желаемого результата
  • Какой инструментарий будет использовать ответственный для получения желаемого результата
  • Какие системы контроля будут использованы для фиксации результатов
  • Какова система мотивации ответственных с оплатой за полученный результат.

Проверку гипотезы мы проводили в три этапа: сначала настроили колцентр, поле этого — отдел обработки новых заявок и уже в последнюю очередь — отдел по работе с текущими клиентами (этот этап ребята проводили уже самостоятельно).

2. Создали колцентр

Было принято решение создать облачный колцентр. То есть, операторы могут находится где угодно в коридоре ±2 часовых пояса и проводить обзвон используя ip-телефонию.

Во-первых: это экономия на размещении человека в офисе.

Во-вторых: не нужно закупать компьютеры.

В-третьих: запуск обзвона можно сделать за 3-7 дней и понять в правильном ли направлении мы работаем.

В-четвертых: должность не из тех, в которой люди мечтают сделать карьеру. Значит — большая текучка. При работе в облачном режиме, мы не ограничены выбором кандидатов только из Санкт-Петербурга.

Работу по настройке колцентра мы разделили на 6 частей:

  • Разработали предложение, которое вызовет у потенциальных клиентов интерес.
  • Собрали базу контактов предприятий, которым это предложение было бы в принципе интересно.
  • Написали два документа: «Сценарий диалога» и «Регламент первичного звонка».
  • Подключились к сервису Скорозвон.
  • В течение недели отобрали 2 операторов из 2 десятков, которые желали на нас поработать.
  • Запустили тестовый прозвон в течение 3 дней.

Первые же результаты показали, что гипотеза рабочая. Один оператор генерировал такие результаты:

Звонков новым клиентам — ~90 диалогов в день
Заявок на грузоперевозки — ~15 в день

Особая прелесть такого источника заявок в том, что у нас операторы стали получать оклад за фактически сделанный результат по принципу:

Лучшим платим больше, худшим — меньше.

3. Создали отдел по работе с новыми заявками

После того, как оператор добывал согласие клиента на просчет стоимости заявки, карточка сделки в автоматическом режиме передавалась из Скорозвона в AmoCrm. Там её подхватывали «хантеры» — менеджеры по продажам, которые доводили клиента до первой оплаты.

По примеру операторов, мы попытались разместить этих ребят на «удаленке», но первый эксперимент получился неудачным. Мы не стали изощряться и просто использовали те ресурсы, которые уже были в нашем распоряжении — те трое менеджеров, которые до этого работали.

Работу по настройке отдела по работе с новыми заявками мы разделили на 4 части:

  • Создали пакет документов, который поможет менеджерам довести клиента до оплаты. В него входили: регламенты, сценарии проведения диалогов по телефону, чек-листы.
  • Настроили AmoCrm в соответствии с этапами процесса продаж, которые были смоделированы на этапе 1.
  • Провели обучение по правильному использованию документации и CRM.
  • Запустили процесс передачи заявок и стали наблюдать :)

4. Начали создавать культуру работы на результат

Регламенты и CRM — это здорово. Но со всем этим работают люди. Поэтому необходимо, чтобы в компании была культура работы на результат.

Мы разработали график еженедельник планерок и установили правила их проведения. Чтобы они не превращались в бесконечное обсасывание проблем. А служили способом постановки задач для каждого сотрудника в компании.

Так же, на основе регламентов и часто встречающихся «косяков» менеджеров, мы разработали десяток плакатов-мотиваторов, которые бы мозолили им глаза и не давали забывать об основных принципах.

Результаты работы через 2 месяца

Как стало:

Звонков новым клиентам — 300 ~2000
Заявок на грузоперевозки — 5 ~260
Договоров — 3 ~25

Показатели указаны средние, за месяц.

Итого:

  • Прирост по первичным звонкам: в 6,6 раз
  • Прирост по заявкам: в 52 раза
  • Прирост по договорам: в 8 раз

При этом, компания не раздувала штат сотрудников. Были произведены рокировки в должностях, пара увольнений и замена новыми сотрудниками. В целом, штат вырос на 2 новых сотрудников, по отношению с тем, каким он был до оптимизации бизнес-процессов.

Технология позволяет:

  • увеличивать эффективность отделов продаж в 5 и даже 25 раз
  • масштабировать бизнес и увеличивать штат сотрудников, без потери эффективности
  • открыть филиал, который будет давать аналогичный результат
  • подходит также и для упаковки в настоящую, рабочую франшизу.