Когда пора заняться делегированием

Если две трубы, диаметром с человеческий рост, соединить шлангом от стиральной машины, то пропускная способность всей системы будет не больше, чем пропускает этот шланг.

Часто, владелец компании становится таким «шлангом». Вокруг него десятки людей и много суеты, но зарабатывает он не больше, чем когда работал один. Может и не нужно было ему делегировать? Работал бы один, зарабатывал бы столько же, суеты было бы меньше.

Случается и по другому. Предприниматель работает один, досконально знает каждую функцию и сам же ее исполняет. Но он уже настолько «повязан» обязанностями перед текущими клиентами и необходимостью искать новых, что кажется, будто времени на делегирование просто нет.

10,5% из звонка во встречу на юридических услугах

Я убежденный миссионер философии разделения бизнес-процессов на отдельные функциональные части.

С ноября прошлого года у меня в работе компания, оказывающая услуги лицензирования. До разделения процессов, эксперты по лицензированию вели клиента от момента входящего звонка, до подписания акта принятых работ.

Точка А: как было

Они принимали звонки клиентов, которые звонили после посещения сайта. Во время этого звонка, пытались им что-то продать, потом сами же этих клиентов и вели. А по сути, каждому, кто звонил, они просто высылали стандартное письмо с описанием услуг, без попыток что-либо продать и ждали, что кто-нибудь «клюнет» на письмо.Конверсия из входящего звонка в договор — меньше 0,01%.

Зачем нужны регламенты и скрипты в продажах

На прошлой неделе со мной связался собственник небольшой компании и спросил, могу ли я помочь ему с усилением отдела продаж из 5 менеджеров. Типичная проблема — одни продают лучше, другие хуже. И что с этим делать он не знал.

Я рассказал ему про свою методику, вобравшую в себя концепцию шести сигм и бережливого производства и попросил его выслать регламенты и инструкции для менеджеров по продажам. На что он скорополительно отреагировал: «Нет, Максим, нам не нужно работать со скриптами, у нас с ними итак все в порядке».

Прекратите исправлять. Создавайте!

С детства нас учат двум навыкам:

Первый: не делать ошибки. Это находит выражение в поговорке: «Семь раз измерь, один раз отрежь». Тех, кто привык следовать этому принципу, очень просто определить по их реакциям. Обычно это люди очень осторожные на принятие решения и действия, которые не вписываются в рамки привычных.

Чтобы не совершать ошибки, такие люди стараются не делать непривычных действий вовсе. Или отодвигать на потом… чтобы не сделать никогда.

Второй навык, которому нас с детства учат: обязательно исправлять уже сделанные ошибки. Звучит не плохо. Но на самом деле, исправление ошибок — это всего-лишь идея. В реальности ничего не исправить. Можно лишь сделать уже новое и по другому.

Причина №5, которая мешает выйти из рутины

Пятая причина, которая мешает выйти из рутины — ошибочная система мотивации.

Часто можно услышать: «Я даю своим менеджерам самый высокий процент к окладу. А они отказываются вести CRM и саботируют регламенты».

Такой собственник ошибочно полагает, что материальный фактор — главный мотиватор. Но исследования последних лет показывают — не все так просто.

Недавно видел такое объявление о найме:

«Требуется менеджер по продажам. Задачи: звонить на «холодную» новым клиентам, готовить коммерческие предложения, проводить встречи, заключать договора».

Текст объявления говорит о том, что весь процесс продаж должен обеспечивать всего один сотрудник. А значит — в компании отсутствует разделение труда и процесс продаж либо не выстроен вовсе. Либо имеет очень низкие показатели.

Причина №3, которая мешает выйти из рутины

Третья причина, которая мешает выйти из рутины — отсутствие инструментов контроля показателей.

Вы когда-нибудь управляли автомобилем, у которого не работает приборная панель? У меня такой опыт был. Однажды в моей машине сломался датчик топлива. Я не знал где и в какой момент она станет. Мне приходилось ориентироваться по пройденному километражу и заезжать на заправку «на всякий случай» каждые пройденные 300 километров.

Это очень похоже на то, как управляют бизнесом собственники, у которых отсутствует контроль текущих ключевых показателей: новые заявки, количество продаж, средний чек, выручка.

Не имея возможности видеть актуальные цифры, приходится «на всякий случай» дергать сотрудников в любой удобный момент, чтобы быть в курсе событий.

Причина №2, которая мешает выйти из рутины

Вторая причина, которая мешает выйти из рутины — быть в рутине, а не над ней.

Если представить, что вы возите грузы, то есть два способа это делать. Первый способ — возить грузы на своем хребте. Второй способ — построить механизм, который эти грузы будет перемещать.

Большинство собственников возят грузы на своем хребте. Они сами пытаются продавать, оказывать услуги, закупать продукцию и делать сайты. Даже когда они нанимают подрядчиков, они влезают в их дела и пытаются регулировать процессы, не придавая большого значения результатам.

Причина №1, которая мешает выйти из рутины

За 3 дня провел больше 15 консультаций практически нон-стоп. Хочу поделиться с вами наблюдениями о причинах, которые мешают 
участникам зарабатывать хорошие деньги и не быть рабом своего дела.

Причина 1. Нет декомпозиции цели.

Один из участников обозначил цель: хочу от 300 тыс. рублей чистыми в месяц. Выяснили его средний чек, поделили желаемую сумму на него и оказалось, что эту сумму он сможет заработать, если будет 140 рабочих часов в месяц оказывать услуги клиентам. Ни продавать, ни настраивать систему, ничего другого он уже делать не сможет. Времени не будет на это.


Если бы ваш бизнес был оркестром…

За рулем я предпочитаю слушать Чайковского и Шостаковича. Чудесная музыка, слушая которую хочется быть лучше. Снисходительно пропускать торопыг, обгоняющих по обочине. «Плыть» на приемлемой скорости и в целом, чувствовать себя хорошим человеком.

В этот момент, я — клиент, который потребляет сложный продукт. Для многих — это искусство, которое неповторимо. Но на самом деле, этот продукт — результат работы сложной системы.

Оркестр состоит из различных музыкантов, исполняющих свою партию, в нужный момент времени, с нужной скоростью и тональностью. Ими руководит дирижер, который превращает отдельные мелодии в стройную, единую композицию.

1 2 3 4 5 11