Когда пора заняться делегированием

Если две трубы, диаметром с человеческий рост, соединить шлангом от стиральной машины, то пропускная способность всей системы будет не больше, чем пропускает этот шланг.

Часто, владелец компании становится таким «шлангом». Вокруг него десятки людей и много суеты, но зарабатывает он не больше, чем когда работал один. Может и не нужно было ему делегировать? Работал бы один, зарабатывал бы столько же, суеты было бы меньше.

Случается и по другому. Предприниматель работает один, досконально знает каждую функцию и сам же ее исполняет. Но он уже настолько «повязан» обязанностями перед текущими клиентами и необходимостью искать новых, что кажется, будто времени на делегирование просто нет.

Read more

10,5% из звонка во встречу на юридических услугах

Я убежденный миссионер философии разделения бизнес-процессов на отдельные функциональные части.

С ноября прошлого года у меня в работе компания, оказывающая услуги лицензирования. До разделения процессов, эксперты по лицензированию вели клиента от момента входящего звонка, до подписания акта принятых работ.

Точка А: как было

Они принимали звонки клиентов, которые звонили после посещения сайта. Во время этого звонка, пытались им что-то продать, потом сами же этих клиентов и вели. А по сути, каждому, кто звонил, они просто высылали стандартное письмо с описанием услуг, без попыток что-либо продать и ждали, что кто-нибудь «клюнет» на письмо.Конверсия из входящего звонка в договор — меньше 0,01%.

Read more

Зачем нужны регламенты и скрипты в продажах

На прошлой неделе со мной связался собственник небольшой компании и спросил, могу ли я помочь ему с усилением отдела продаж из 5 менеджеров. Типичная проблема — одни продают лучше, другие хуже. И что с этим делать он не знал.

Я рассказал ему про свою методику, вобравшую в себя концепцию шести сигм и бережливого производства и попросил его выслать регламенты и инструкции для менеджеров по продажам. На что он скорополительно отреагировал: «Нет, Максим, нам не нужно работать со скриптами, у нас с ними итак все в порядке».

Read more

Прекратите исправлять. Создавайте!

С детства нас учат двум навыкам:

Первый: не делать ошибки. Это находит выражение в поговорке: «Семь раз измерь, один раз отрежь». Тех, кто привык следовать этому принципу, очень просто определить по их реакциям. Обычно это люди очень осторожные на принятие решения и действия, которые не вписываются в рамки привычных.

Чтобы не совершать ошибки, такие люди стараются не делать непривычных действий вовсе. Или отодвигать на потом… чтобы не сделать никогда.

Второй навык, которому нас с детства учат: обязательно исправлять уже сделанные ошибки. Звучит не плохо. Но на самом деле, исправление ошибок — это всего-лишь идея. В реальности ничего не исправить. Можно лишь сделать уже новое и по другому.

Read more

Причина №5, которая мешает выйти из рутины

Пятая причина, которая мешает выйти из рутины — ошибочная система мотивации.

Часто можно услышать: «Я даю своим менеджерам самый высокий процент к окладу. А они отказываются вести CRM и саботируют регламенты».

Такой собственник ошибочно полагает, что материальный фактор — главный мотиватор. Но исследования последних лет показывают — не все так просто.

Недавно видел такое объявление о найме:

«Требуется менеджер по продажам. Задачи: звонить на «холодную» новым клиентам, готовить коммерческие предложения, проводить встречи, заключать договора».

Текст объявления говорит о том, что весь процесс продаж должен обеспечивать всего один сотрудник. А значит — в компании отсутствует разделение труда и процесс продаж либо не выстроен вовсе. Либо имеет очень низкие показатели.

Read more

Причина №3, которая мешает выйти из рутины

Третья причина, которая мешает выйти из рутины — отсутствие инструментов контроля показателей.

Вы когда-нибудь управляли автомобилем, у которого не работает приборная панель? У меня такой опыт был. Однажды в моей машине сломался датчик топлива. Я не знал где и в какой момент она станет. Мне приходилось ориентироваться по пройденному километражу и заезжать на заправку «на всякий случай» каждые пройденные 300 километров.

Это очень похоже на то, как управляют бизнесом собственники, у которых отсутствует контроль текущих ключевых показателей: новые заявки, количество продаж, средний чек, выручка.

Не имея возможности видеть актуальные цифры, приходится «на всякий случай» дергать сотрудников в любой удобный момент, чтобы быть в курсе событий.

Read more

Причина №2, которая мешает выйти из рутины

Вторая причина, которая мешает выйти из рутины — быть в рутине, а не над ней.

Если представить, что вы возите грузы, то есть два способа это делать. Первый способ — возить грузы на своем хребте. Второй способ — построить механизм, который эти грузы будет перемещать.

Большинство собственников возят грузы на своем хребте. Они сами пытаются продавать, оказывать услуги, закупать продукцию и делать сайты. Даже когда они нанимают подрядчиков, они влезают в их дела и пытаются регулировать процессы, не придавая большого значения результатам.

Read more

Причина №1, которая мешает выйти из рутины

За 3 дня провел больше 15 консультаций практически нон-стоп. Хочу поделиться с вами наблюдениями о причинах, которые мешают 
участникам зарабатывать хорошие деньги и не быть рабом своего дела.

Причина 1. Нет декомпозиции цели.

Один из участников обозначил цель: хочу от 300 тыс. рублей чистыми в месяц. Выяснили его средний чек, поделили желаемую сумму на него и оказалось, что эту сумму он сможет заработать, если будет 140 рабочих часов в месяц оказывать услуги клиентам. Ни продавать, ни настраивать систему, ничего другого он уже делать не сможет. Времени не будет на это.


Read more

Если бы ваш бизнес был оркестром…

За рулем я предпочитаю слушать Чайковского и Шостаковича. Чудесная музыка, слушая которую хочется быть лучше. Снисходительно пропускать торопыг, обгоняющих по обочине. «Плыть» на приемлемой скорости и в целом, чувствовать себя хорошим человеком.

В этот момент, я — клиент, который потребляет сложный продукт. Для многих — это искусство, которое неповторимо. Но на самом деле, этот продукт — результат работы сложной системы.

Оркестр состоит из различных музыкантов, исполняющих свою партию, в нужный момент времени, с нужной скоростью и тональностью. Ими руководит дирижер, который превращает отдельные мелодии в стройную, единую композицию.

Read more

1 2 3 4 5 12