Как мы умножили в 8 раз доход в грузоперевозках за 2 месяца

Ребята из компании «Оранж» сделали запрос: «Можно ли как-то решить проблему с менеджерами по продажам. Никак не хотят работать по новым клиентам. Звонки делают вяло. Закрывают на продажу еще хуже».

Аудит текущего состояния продаж

Первый шаг в оптимизации процессов продаж — выяснение текущего состояния. Это даёт возможность понять, есть ли в текущем процессе нераскрытый потенциал или он реализован полностью и придется менять всю модель бизнес-процесса.

Что удалось выяснить:

  • В отделе продаж 3 менеджера;
  • Процесс продаж последовательный неразделенный. То есть, каждый менеджер ведет «своего» клиента с момента первого звонка и до заключения договора.
  • Каждый менеджер делает не более 5 звонков в день новым клиентам;
  • Каждый менеджер заключает в среднем 1 договор в месяц на услуги компании;
  • Скриптов, Регламентов и любой другой «помогающей» документации нет;
  • Запись диалогов не ведется;
  • CRM начали настраивать, но весь потенциал пока не используется.

Выводы и выбор стратегии

На момент проведения аудита я оценивал потенциал роста в 2 раза. На практике получилось в аж 8 раз. Далее я расскажу, что мы делали и как.

Три ключевых показателя, которые нужно держать в голове, чтобы оценить «Как было» с тем «Как стало»:

Как было:
Звонков новым клиентам — ~300
Заявок на грузоперевозки — ~5
Договоров — ~3


Показатели указаны средние, за месяц.

Что мы делали

1. Смоделировали процесс продаж

Мы провели моделирование процесса продаж, по технологии обучающего курса «Точки роста с Максом Шишкиным». В результате у нас получилась гипотеза о разделении отдела продаж на три:

  • Колцентр по исходящим звонкам
  • Отдел обработки новых заявок
  • Отдел по работе с текущими клиентами
По всем трем отделам мы составили матрицу с ответами на вопросы:

  1. Какой результат на каждом этапе процесса должен быть получен
  2. Кто ответственный за получение желаемого результата
  3. Какой инструментарий будет использовать ответственный для получения желаемого результата
  4. Какие системы контроля будут использованы для фиксации результатов
  5. Какова система мотивации ответственных с оплатой за полученный результат.
Проверку гипотезы мы проводили в три этапа: сначала настроили колцентр, поле этого — отдел обработки новых заявок и уже в последнюю очередь — отдел по работе с текущими клиентами (этот этап ребята проводили уже самостоятельно).

2. Создали колцентр

Было принято решение создать облачный колцентр. То есть, операторы могут находится где угодно в коридоре ±2 часовых пояса и проводить обзвон используя ip-телефонию.

Во-первых: это экономия на размещении человека в офисе.
Во-вторых: не нужно закупать компьютеры.
В-третьих: запуск обзвона можно сделать за 3-7 дней и понять в правильном ли направлении мы работаем.
В-четвертых: должность не из тех, в которой люди мечтают сделать карьеру. Значит — большая текучка. При работе в облачном режиме, мы не ограничены выбором кандидатов только из Санкт-Петербурга.

Работу по настройке колцентра мы разделили на 6 частей:

  1. Разработали предложение, которое вызовет у потенциальных клиентов интерес.
  2. Собрали базу контактов предприятий, которым это предложение было бы в принципе интересно.
  3. Написали два документа: «Сценарий диалога» и «Регламент первичного звонка».
  4. Подключились к сервису Скорозвон.
  5. В течение недели отобрали 2 операторов из 2 десятков, которые желали на нас поработать.
  6. Запустили тестовый прозвон в течение 3 дней.
Первые же результаты показали, что гипотеза рабочая. Один оператор генерировал такие результаты:

Звонков новым клиентам — ~90 диалогов в день
Заявок на грузоперевозки — ~15 в день


Особая прелесть такого источника заявок в том, что у нас операторы стали получать оклад за фактически сделанный результат по принципу: «Лучшим платим больше, худшим — меньше».

3. Создали отдел по работе с новыми заявками

После того, как оператор добывал согласие клиента на просчет стоимости заявки, карточка сделки в автоматическом режиме передавалась из Скорозвона в AmoCrm. Там её подхватывали «хантеры» — менеджеры по продажам, которые доводили клиента до первой оплаты.

По примеру операторов, мы попытались разместить этих ребят на «удаленке», но первый эксперимент получился неудачным. Мы не стали изощряться и просто использовали те ресурсы, которые уже были в нашем распоряжении — те трое менеджеров, которые до этого работали. Работу по настройке отдела по работе с новыми заявками мы разделили на 4 части:

  1. Создали пакет документов, который поможет менеджерам довести клиента до оплаты. В него входили: регламенты, сценарии проведения диалогов по телефону, чек-листы.
  2. Настроили AmoCrm в соответствии с этапами процесса продаж, которые были смоделированы на этапе 1.
  3. Провели обучение по правильному использованию документации и CRM.
  4. Запустили процесс передачи заявок и стали наблюдать :)

4. Начали создавать культуру работы на результат

Регламенты и CRM — это здорово. Но со всем этим работают люди. Поэтому необходимо, чтобы в компании была культура работы на результат.

Мы разработали график еженедельник планерок и установили правила их проведения. Чтобы они не превращались в бесконечное обсасывание проблем. А служили способом постановки задач для каждого сотрудника в компании.

Так же, на основе регламентов и часто встречающихся «косяков» менеджеров, мы разработали десяток плакатов-мотиваторов, которые бы мозолили им глаза и не давали забывать об основных принципах.

Результаты работы через 2 месяца

Как стало:
Звонков новым клиентам — 300 ~2000
Заявок на грузоперевозки — 5 ~260
Договоров — 3 ~25

Показатели указаны средние, за месяц.

Итого:
  • Прирост по первичным звонкам: в 6,6 раз
  • Прирост по заявкам: в 52 раза
  • Прирост по договорам: в 8 раз
При этом, компания не раздувала штат сотрудников. Были произведены рокировки в должностях, пара увольнений и замена новыми сотрудниками. В целом, штат вырос на 2 новых сотрудников, по отношению с тем, каким он был до оптимизации бизнес-процессов.
Made on
Tilda